Kodėl vienas žmogus niekada nebus viskas
Yra tokia populiari iliuzija, kad genijus dirba vienas. Garavo Niutonas po obelimi, Einšteinas mąstė savo kabinete, Stevenas Jobsas kūrė produktus iš savo vizijos. Bet kai pradedi gilintis į istoriją, supranti, kad tai tik gražiai supakuotos legendos. Niutonas rašė laiškus šimtams mokslininkų. Einšteinas diskutavo su kolegomis, kurių idėjos jį stumtelėjo į priekį. O Jobsas? Jis turėjo Wozą, turėjo dizainerių komandą, turėjo Jony Ive’ą. Vienas žmogus gali turėti idėją, bet idėją paversti realybe – tai jau komandos darbas.
Ir čia slypi esmė, apie kurią šiandien kalbėsime. Komandinis darbas nėra kažkoks modernus vadybos išradimas ar HR departamento sugalvotas terminas. Tai fundamentalus žmonių egzistavimo principas, kuris veikia nuo tada, kai pirmieji homo sapiens suprato, kad mamutą lengviau sumedžioti keliais nei vienam. Klausimas tik toks – kaip tą komandinio darbo principą pritaikyti šiandien, kai dirbame atvirų erdvių biuruose, nuotoliniu būdu, su žmonėmis, kurių galbūt niekada nepamatysime gyvai?
Skirtumas tarp grupės ir komandos – tai ne tas pats
Prieš einant toliau, reikia išsiaiškinti vieną dalyką, kurio daugelis žmonių nesupranta arba supranta neteisingai. Grupė ir komanda – tai du skirtingi dalykai, nors atrodo panašiai.
Grupė – tai žmonės, kurie dirba šalia vienas kito. Jie gali turėti tą patį vadovą, sėdėti tame pačiame biure, net kalbėtis prie kavos aparato. Bet kiekvienas iš jų turi savo tikslą, savo užduotis, savo atsakomybę. Jei vienas iš grupės nepadarys savo darbo, kiti tiesiog tęs savąjį.
Komanda – tai visiškai kitas reikalas. Komandoje žmonės turi bendrą tikslą, ir jei vienas suklumpa, kiti tai jaučia. Komandoje yra tarpusavio priklausomybė – vieno žmogaus darbas tiesiogiai įtakoja kito darbą. Ir svarbiausia – komandoje yra kolektyvinė atsakomybė. Nesako „aš padariau savo dalį, o jis nepadarė savo” – sako „mes nepasiekėme tikslo, ką galėjome padaryti kitaip?”
Praktinis pavyzdys: įsivaizduokite rinkodaros skyrių. Jei kiekvienas specialistas dirba su savo projektais, nesikonsultuodamas su kitais, tai grupė. Bet jei turinio kūrėjas, SEO specialistas, socialinių tinklų vadybininkas ir analitikas dirba kartu ties viena kampanija, dalijasi duomenimis, koreguoja vienas kito sprendimus ir kartu džiaugiasi arba nusiminę dėl rezultatų – tai komanda.
Šis skirtumas yra labai svarbus, nes daugelis organizacijų mano, kad turi komandas, o iš tikrųjų turi grupes. Ir tada stebisi, kodėl „komandinis darbas” neduoda laukiamų rezultatų.
Penki principai, kurie iš tikrųjų veikia
Knygų apie komandinio darbo principus yra tiek, kad jomis galima iškrauti sunkvežimį. Bet daugelis jų kalba apie teorijas, kurios gražiai atrodo ant popieriaus ir visiškai neveikia gyvenime. Todėl čia kalbėsime tik apie tai, kas realiai duoda rezultatus.
Pirmas principas: aiški atsakomybė, ne bendras atsakingumas. Tai skamba paradoksaliai, kai kalbame apie komandą, bet tai tiesa. Kai visi atsakingi už viską, iš tikrųjų niekas neatsakingas už nieko. Gera komanda turi aiškiai paskirstytas roles ir atsakomybes, bet kartu supranta, kaip tos rolės siejasi viena su kita. Kiekvienas žino, ką daro jis, ir žino, ką daro kitas, ir supranta, kodėl tai svarbu.
Antras principas: psichologinis saugumas. Šį terminą išpopuliarino Googleo tyrimas „Project Aristotle”, kuris analizavo, kas skiria efektyvias komandas nuo neefektyvių. Ir svarbiausia išvada buvo ne tai, kad komandoje turi būti patys protingiausi žmonės. Svarbiausia buvo tai, ar žmonės jaučiasi saugūs išreikšti savo nuomonę, pripažinti klaidą, pasiūlyti kvailą idėją. Komandoje, kur žmogus bijo klysti, žmonės nustoja rizikuoti. O be rizikos nėra inovacijų.
Trečias principas: konfliktas yra sveikas. Daugelis komandų stengiasi išvengti konfliktų, nes mano, kad tai kenkia santykiams. Bet tai didžiausia klaida. Komanda be konfliktų yra komanda, kur žmonės arba nesidomi darbu, arba bijo kalbėti. Sveikas konfliktas – tai diskusija dėl idėjų, ne dėl asmenybių. Kai du žmonės ginčijasi dėl to, kuris sprendimas geresnis, tai reiškia, kad jiems rūpi rezultatas.
Ketvirtas principas: reguliarus ir atviras komunikavimas. Ir čia ne apie begalinius susirinkimus. Tai apie kultūrą, kur informacija teka laisvai, kur niekas nelaiko žinių kaip galios įrankio, kur problemos iškyla anksti, o ne tada, kai jau per vėlu ką nors keisti.
Penktas principas: švenčiamos mažos pergalės. Ilgų projektų metu žmonės pavargsta. Jei vienintelis šventimas yra galutinis rezultatas, komanda gali prarasti motyvaciją kelyje. Mažų pergalių pripažinimas – tai ne sentimentalumas, tai praktinis įrankis, kuris palaiko energiją ir primena, kad judama į priekį.
Kaip paskirsto vaidmenis – ir kodėl tai dažnai daroma neteisingai
Viena iš dažniausių klaidų, kurią daro vadovai, formuodami komandas – jie renkasi žmones pagal tai, ką tie žmonės moka daryti, bet neatsižvelgia į tai, kokį vaidmenį tie žmonės natūraliai atlieka grupėje.
Meredith Belbin dar praėjusio amžiaus aštuntajame dešimtmetyje sukūrė teoriją apie komandos vaidmenis, kuri iki šiol yra viena tiksliausių. Jis identifikavo devynis skirtingus vaidmenis, kurie reikalingi efektyviai komandai. Čia ne vieta jų visų išvardinti ir aiškinti, bet esmė tokia: komandoje reikia ir generuotojų (žmonių, kurie kuria idėjas), ir realizuotojų (žmonių, kurie tas idėjas paverčia planais), ir koordinatorių, ir kritikų, ir ryšių palaikytojų su išoriniu pasauliu.
Problema atsiranda tada, kai komandoje yra per daug vieno tipo žmonių. Komanda, pilna kūrybingų vizionierių, sugeneruos daugybę idėjų, bet nė vienos neįgyvendins. Komanda, pilna analitikų ir kritikų, įvertins kiekvieną idėją iki mirties ir niekada nieko nepadarys. Balansas yra raktas.
Praktinis patarimas: jei vadovaujate komandai, pabandykite atlikti paprastą pratimą. Ant popieriaus lapo surašykite kiekvieno komandos nario stipriąsias puses – ne technines kompetencijas, o charakterio bruožus ir elgesio tendencijas. Kas visada ateina su naujomis idėjomis? Kas klausia „bet kaip mes tai padarysime praktiškai?” Kas rūpinasi, kad visi komandoje jaustųsi gerai? Kas visada žiūri į rizikas? Kai pamatysite šį vaizdą, suprasite, ko komandai trūksta ir ką reikia sustiprinti.
Nuotolinis darbas ir komandinis darbas – ar tai suderinama?
Pandemija privertė milijonus žmonių ir organizacijų atsakyti į šį klausimą labai greitai ir ne visada sėkmingai. Daugelis manė, kad nuotolinis darbas sunaikins komandų kultūrą. Kai kuriose organizacijose taip ir atsitiko. Bet daugelyje – ne. Ir tai labai daug pasako apie tai, kas iš tikrųjų kuria komandos dvasią.
Paaiškėjo, kad fizinis buvimas toje pačioje erdvėje nėra būtina sąlyga efektyviam komandos darbui. Svarbu yra kažkas kita – ryšio jausmas. Ir tą ryšį galima kurti ir nuotoliniu būdu, tik reikia to sąmoningai siekti.
Ką daro komandos, kurioms tai pavyksta? Pirma, jos neslepia žmogiškumo už ekranų. Videokonferencijų metu žmonės rodo savo namus, savo kates, savo vaikus – tai ne trukdžiai, tai ryšio kūrimo momentai. Antra, jos turi aiškius komunikacijos protokolus – kas sprendžiama per žinutes, kas per susirinkimus, kas per el. paštą. Trečia, jos investuoja į neformaliąją komunikaciją – virtualias kavos pertraukas, žaidimų vakarus, bendrus projektus, kurie nesusiję su darbu.
Bet yra ir iššūkių, kurių negalima ignoruoti. Nuotoliniame darbe sunkiau pastebėti, kai žmogui blogai. Sunkiau sukurti naujus komandos narius. Sunkiau spręsti konfliktus, nes tekstinė komunikacija neperteikia tono ir kūno kalbos. Šiems iššūkiams reikia aktyvių sprendimų, ne tikėjimo, kad viskas susitvarkys savaime.
Kai komanda neveikia – kaip atpažinti ir ką daryti
Yra tam tikrų ženklų, kurie rodo, kad komandoje kažkas ne taip. Ir dažnai tie ženklai matomi gerokai anksčiau, nei problemos tampa kritinėmis. Svarbu išmokti juos atpažinti.
Pirmasis ženklas – tylūs susirinkimai. Jei susirinkimuose vienas ar du žmonės kalba, o kiti tyli, tai nėra geras ženklas. Tai reiškia, kad arba žmonės nejaučia saugumo reikšti nuomonę, arba jiems tiesiog nerūpi. Abu atvejai yra problema.
Antrasis ženklas – kaltinimų kultūra. Kai kažkas eina ne taip, ar komanda klausia „ką galime padaryti kitaip?”, ar klausia „kas kaltas?” Jei atsakymas yra antrasis, komanda yra gynybinėje pozicijoje, ne mokymosi pozicijoje.
Trečiasis ženklas – informacijos slėpimas. Jei žmonės nedalijasi informacija, laiko ją sau, tai reiškia, kad komandoje yra konkurencija, o ne bendradarbiavimas. Tai ypač dažna organizacijose, kur žmonės konkuruoja dėl paaukštinimų ar resursų.
Ketvirtasis ženklas – perdegimas tik pas vienus. Jei komandoje yra žmonių, kurie dirba iki vėlaus vakaro, ir žmonių, kurie visada išeina laiku, tai reiškia, kad darbas paskirstytas netolygiai. Tai sukuria pasipiktinimą ir ilgainiui suardo komandą.
Ką daryti, kai matote šiuos ženklus? Pirmiausia – kalbėti. Tai skamba paprastai, bet daugelis vadovų vengia sunkių pokalbių. Individualūs pokalbiai su komandos nariais, atviri grupiniai aptarimai, kartais – išorinio facilitatoriaus pagalba. Svarbiausia nesitikėti, kad problemos išsispręs savaime, nes jos neišsisprendžia.
Lyderystė komandoje – ne viršuje, o viduje
Tradicinis vadovavimo modelis atrodo taip: yra vienas lyderis, kuris priima sprendimus, ir yra komanda, kuri tuos sprendimus vykdo. Šis modelis veikė pramoninėje eroje, kai darbas buvo rutininis ir nuspėjamas. Šiandien, kai darbas reikalauja kūrybiškumo, adaptacijos ir greito reagavimo, šis modelis yra per lėtas ir per daug ribotas.
Modernios komandos veikia pagal paskirstytos lyderystės principą. Tai reiškia, kad skirtingose situacijose skirtingi žmonės perima lyderio vaidmenį – priklausomai nuo to, kas turi daugiausia žinių ar patirties konkrečioje srityje. Projekto vadovas koordinuoja procesą, bet kai reikia techninių sprendimų, lyderiu tampa techninis ekspertas. Kai reikia klientų komunikacijos, lyderiu tampa santykių specialistas.
Tai reikalauja tam tikro ego atsisakymo iš formalaus vadovo pusės. Reikia gebėti pasakyti „šioje situacijoje tu žinai geriau nei aš, todėl tu priimi sprendimą.” Tai sunku, ypač žmonėms, kurie yra pripratę prie hierarchinių struktūrų. Bet tai yra vienas iš svarbiausių dalykų, kuris skiria vidutinišką komandą nuo puikios.
Praktinis patarimas vadovams: kartą per mėnesį paklauskite savęs – ar per pastarąjį mėnesį buvo situacijų, kai komandos narys priėmė sprendimą be jūsų? Jei atsakymas yra „ne”, tai gali reikšti, kad jūs per daug centralizuojate valdymą. Ir tai yra jūsų komandos augimo stabdys.
Kai du plius du tampa penkiais – apie sinergiją be klišių
Žodis „sinergija” yra vienas labiausiai išnaudotų ir nuvalkiotų verslo žargono žodžių. Bet už šios klišės slypi reali ir labai įdomi idėja, kurią verta suprasti.
Sinergija komandoje atsiranda tada, kai skirtingų žmonių perspektyvos, žinios ir patirtys susijungia taip, kad sukuria kažką, ko nė vienas iš jų negalėtų sukurti atskirai. Tai ne magiška formulė – tai konkretus procesas, kurį galima sąmoningai skatinti.
Vienas iš geriausių būdų tai padaryti – kryžminiai projektai. Kai žmonės iš skirtingų sričių dirba kartu ties viena problema, jie atneša skirtingus požiūrius. Inžinierius mato problemą kitaip nei dizaineris, o dizaineris kitaip nei rinkodaros specialistas. Kai tie požiūriai susiduria ir dialoguoja, dažnai gimsta sprendimai, kurių nė vienas iš jų nebūtų sugalvojęs vienas.
Kitas būdas – reguliarios retrospektyvos. Tai praktika, pasiskolinta iš Agile metodologijos, bet tinkama bet kokiai komandai. Reguliariai – kartą per dvi savaites ar kartą per mėnesį – komanda sustoja ir klausia: kas veikė gerai? Kas neveikė? Ką galime pakeisti? Šis procesas ne tik gerina darbo metodus, bet ir kuria kolektyvinę atmintį – komanda mokosi iš savo patirties kaip vienetas, ne tik kaip atskiri individai.
Ir galiausiai – diversifikacija. Komandos, kuriose visi žmonės yra panašaus amžiaus, panašios patirties, panašios kultūros, dažnai turi vadinamąjį „grupinio mąstymo” problemą – visi mąsto panašiai, todėl niekas neklausia nepatogių klausimų. Diversi komanda – su skirtingomis patirtimis, skirtingomis perspektyvomis, galbūt skirtingomis kultūromis – yra sunkiau valdoma, bet dažnai kur kas kūrybiškesnė ir atsparesnė klaidoms.
Komandinis darbas nėra romantiškas. Jis reikalauja pastangų, kantrybės, sąmoningumo ir kartais – nemalonių pokalbių. Bet kai jis veikia, kai žmonės iš tikrųjų dirba kartu, o ne šalia vienas kito, rezultatai yra tokie, kurių niekas iš jų negalėtų pasiekti vienas. Ir tai nėra klišė – tai paprasčiausiai tiesa, kurią žmonija žino nuo tada, kai pirmą kartą susėdo prie bendro laužo ir suprato, kad kartu šilčiau.
